精細化管理是一項復雜、系統、艱巨且周而復始的工作，企業應該根據自身的人力現狀，和目前面臨的核心瓶頸，制定針對性較強的應對措施，既要重點突破，又要長期培養，精細化管理才能步步為贏。
隨著市場經濟步伐的高速推進，精細化成為我國企業未來十年的必經之路。古老的農耕文化，至今還存留在社會的各個角落，讓企業精細化措施的推行大打折扣，嚴重制約著企業競爭力的有效提升。
用友公司成立于1988年，致力于把基于先進信息技術（包括通信技術）的最佳管理與業務實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中，全面提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案，是中國最大的管理軟件、ERP軟件、集團管理軟件、人力資源管理軟件、客戶關系管理軟件及小型企業管理軟件提供商。暢捷通推出的基于互聯網應用特點的暢捷通T+系列管理軟件，他繼承了暢捷通傳統產品的優勢，實現企業內部采購、銷售、倉庫、生產、財務的規范化管理；其全新的B/S架構，讓企業可輕松實現對異地倉庫、辦事處、門店、分公司的管理；暢捷通T+系列管理軟件在結合管理云服務后可基于移動互聯網和社交網絡技術發揮作用，實現供應商、經銷商等、客戶的上下游協作管理，可以更好地滿足互聯網時代小微企業對協同和移動辦公的需求；暢捷通T+系列管理軟件除了可在桌面PC及筆記本電腦使用外，T+還可在智能手機和平板電腦上使用。
就我國目前的國情，特別是內地城市，精細化的土壤并不成熟，粗耕化和精細化的界線并不明顯，企業要想達到良好的精細化管理效果，必須抓住精細化中的瓶頸，進行重點管理，集中突破。就目前存在的普遍現象，可以考慮從如下幾個方面著手：
瓶頸一：員工自作主張和持懷疑態度的抵觸行為
在企業內訪中，我們經常會發現，員工對上邊布置的事情往往并不“理解”，認為那樣做對他們并沒有什么用，有的員工甚至按照自己的理解行事。
為此，讓員工具備精細化管理的基本常識，讓他們知道精細化管理的主要內容、基本方法及重要意義，大家形成統一的共識，知道什么是對，什么是錯，應該如何去做，為什么要這樣去做，就可以減少自作主張或持懷疑態度的抵觸行為。
瓶頸二：崗位“法碼”不合理
特別是基層員工，工作內容往往是由基礎性工作、臨時性工作、階段性工作、協助性工作等多種方式構成的復合體，事情又多又雜，為了完成任務，應付考核，員工只好眉毛胡子一把抓。“哪一樣都抓、哪一樣都抓不好”成為自然法則。
管理者應站在員工“執行狀態”的角度，正確考慮員工承受專業難度和強度的“極限”，合理地設定崗位職責和工作量。超過了這個極限，就算是機械，也難免要“拋錨”。
1、盡量不要超越“專業”極限
“簡單的事情重復做”，是精細化的特點。不熟悉的“異域之事”，未能經過培訓的“意外事件”，只會使應變能力有限的員工感到困惑。勉為其難、影響效率和效果，寧可另設崗位，或深入培訓，也不亂了陣腳，才能達到高質高量的理想效果。
2、工作量要適當
無論是人，還是動物、計算機等，都有一個正常工作的時限和節奏。如汽車每小時行駛不超過多少公里，創意人員需要多少小時才能產生一個好的創意，運動員每隔多久要中場休息等，都有一個極限的標準。一味地追求挑戰極限，讓員工疲憊作戰，只會讓精細化變成粗耕化。一會扯到東，一會又扯到西，也定會造成哪一方面都顧不好的結果。
瓶頸三：補充性規劃和部門性規劃不力
隨著精細化管理在中國進程的推進，企業間的競爭日漸激烈，消費者對企業的要求越來越高，企業間競爭的背后往往隱藏著系統、周密的“預謀”。因此，做好補充性規劃與部門性規劃，不僅僅是為了贏得第二次競爭的勝利，對前面的整體規劃更起著調整、補充、提升的戰略性作用。
1、補充性規劃
信息化、知識化的今天，市場瞬息萬變，任何一項決策，都需要與時俱進，不斷地進行PDCA。企業必須堅持不懈地提升木桶的短板，填補木桶的漏洞、縫隙，并由專業的人員進行護理，水才會越來越滿。反之，因為某個小小的漏洞、縫隙，或者根本就不懂補漏的人，導致“細水長流”，桶里的水定會越來越少。
2、部門性規劃
與消費者直接“面對面”溝通接觸的部門，是構成木桶的一塊重要的板。部門領導擔任著領導者與執行者的雙重角色，但他們中的絕大多數更習慣于做一個執行者，規劃對于他們來講，并不是他們的專業長項或者說根本就抽不出時間。在這種情況下，規劃部門必須給予技術指導，或引進咨詢外腦協助處理。
沒有經過精心規劃就是粗耕化，員工單憑個人經驗和想法各自盲目上陣，終會弄得大小問題一大堆，砸了企業精細化耕耘的鍋。部門領導應該把好這個關，有困難應及時反映，爭取協調與支持。
瓶頸四：執行不到位
“贏在執行”是一個陳舊卻新鮮的話題。說其陳舊，是因為這個道理似乎高、中、基領導無人不曉；說其新鮮，是因為執行不力而造成任務失敗的例子周而復始。也許正如《丑陋的中國人》所說，中國人有不求精的習慣。所以，我們必須強化員工的意識，特別是基層領導的意識，通過學習、考核等強制措施將以下幾個要點在他們的腦海中打上烙印。
1、布置不等于完成
人們往往有一個誤區：只要方案好，其它問題就不用多考慮了。試問：把一個好的方案放在抽屜里，它會自動生效嗎？答案顯然是：不能，它必須要借助于不折不扣的執行。
一項工作，市調和規劃僅僅是事先的準備，工作的正式展開是從布置以后才開始的，工作的內容貫穿著執行始終的全過程，這個過程因實際的需要而長短不等，有的只需幾分鐘，有的卻可長達數年，所以，布置僅僅是工作的第一步——預備。
布置完成以后，執行者是否就能立刻弄清執行的意圖、要點、方法、步驟、技巧等，這還需要一個過程，較為復雜的執行更需要示范、演練、指導等。真正到了執行的時候，會遇到什么障礙，該如何去解決等還是未知因素。競爭、復雜的社會環境中，任何事情并不可能處在一種理想的“真空世界”。
2、嚴格是保障
精細化是市場競爭的產物，“6西格馬”管理的核心是挑戰極限。形象地說，執行者就像電子游戲中的主角，除了要戰勝對手、蟲獸的攻擊，還須跨越火山、溝壑等自然障礙，沒有較強的執行力，執行的效果定會大打折扣，甚至根本就執行不下去。
管理中，上崗上線是從情理的角度看問題，嚴格與否是從事理的角度看問題，只要有人開綠燈，就一定有人會效仿。這樣的執行，從開始到結束，執行就會遞減式地打折，最后，干脆就不執行了。所以，執行必須要嚴格，對于執行力不強的員工，可以通過培訓、示范、演練、指導等方式進行提升，使其達標。對于頑固不化的害群之馬，絕對不能姑息。
3、過程控制是關鍵
“下級應付上級檢查、上級檢查走馬觀花”的社會現象在人們的心中由來已久，有人甚至對考核、檢查的字眼持懷疑和不理的態度。所以，在執行的過程中，員工到底是在認真執行，還是在走馬觀花，還是在應付了事，什么樣的動機都有可能存在。過程的控制應該重點考慮如下幾件事情：
第一件事情，將執行者進行分組，縮短管理的寬度。如八個人一個小組，并由一名德才兼備、有威望的員工擔任小組長。小組長負責監督、指導各組員的執行工作，并直接對上司負責(管理的長度也要縮短)。
第二件事情，加強執行過程的跟蹤。小組之外可設立監事數名，專門負責對各小組執行過程進行抽查、慰問和指導，對個別小組可采取反復突擊檢查的行動。
第三件事情，加強執行的反饋。各小組對執行過程必須如實地進行總結和匯報，對遇到的問題要求及時反饋。
第四件事情，立竿見影、賞罰分明的措施。執行優秀者，當場就獎，可以樹立榜樣，激勵眾人。執行不力者，當場就罰，可以引以為戒，防范未然。
瓶頸五：治標不治本
治標與治本源于中醫理論。所謂治標，是指針對病理現象進行治療，讓其消除，并不針對發病的誘因；所謂治本，是指從發病的誘因開始治療，通過誘因的治療而達到病理現象治療的方法。說到底，治標是針對現象，治本則是針對本質。
管理中，企業為了一味追求目標管理，往往導致絕大多數領導為了目標而目標，領導要求員工方面也只看目標，最終造成員工不擇手段地追求目標的惡果。員工采取什么樣的手段和方法去達成目標，這些手段和方法是否已經損害了企業既有的形象和利益，是否損害其它部門的利益，是否根本就是為了目標而湊數等，則無人問津。
贏了目標，卻丟了形象或損害了其它利益，實際上就是顧此失彼，到底是丟了西瓜去撿芝麻，還是丟了芝麻去撿西瓜，總之，都是在一邊撿一邊丟。所以，企業在治標的同時注重治本，勢在必行。
1、標本同治
管理·管理，管是手段，理才是目標。目標管理可以量化，這是它的優點，但一味地追求“量化”，就會讓員工變成被動執行，并有生活在皮鞭下的感覺，不但會喪失主觀能動性，甚至有人會鉆制度的空子。
企業必須正確考慮管理中的非量化重要影響因素，在實施標準化管理的同時，適當地考慮個性化管理手段進行補充，管理才能優化。盡量避免一刀切，充分調動領導、員工的主觀能動性，只有將被動式管理轉換為能動式管理，才能達到標本同治的效果。
2、通過企業文化建設培養精細化耕耘的土壤
保險業需要“攻堅”文化，服務業需要“微笑”文化，而對于實施精細化耕耘的企業，則需要培養勇于“挑戰極限”的文化和“不折不扣”的執行文化。企業可以根據實際需要，分階段、分層次地圍繞這兩種文化主題展開多形式的活動，培養精細化耕耘的土壤。
2010年1月29日，用友集團公布了“新三年戰略規劃”（2010-2012年），并發布了“幸福企業”的新商業理念，助力中國經濟和企業轉型升級，創建“高效、創新、綠色”的幸福企業。2010年12月23日用友布局云戰略。用友將通過S（用友軟件）+S（用友云服務）的戰略框架，幫助客戶邁向云端企業。
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